מנהלים בסופרפוזיציה: בעולם של חוסר ודאות דרושה חשיבה קוונטית

נוצר באמצעות AI

המציאות סביבנו משתנה ומנהלים, מנכ"לים ויזמים מרגישים תקועים, כאילו משהו בעולם העסקי קפא. השוק שקט, אי-הוודאות משתלטת והקצב המהיר של הטכנולוגיה יוצר תחושת עומס והצפה. לא מדובר במצב זמני – זו מציאות חדשה, והגיע הזמן לאמץ כלים ניהוליים ותפיסתיים חדשים מותאמים לתקופה של היום.

ניהול קוונטי: מענה למציאות רב-ממדית

"הרגשנו כאילו אנחנו מתקדמים בכל כיוון חוץ מהכיוון הנכון. הבנו שאנחנו צריכים לעצור, לחשוב מחדש – ולבנות מערכת הפעלה אחרת לקבלת החלטות", כך סיפר לאחרונה מנכ״ל של סטארטאפ בתחום ה-AI. על אף שהחברה שלו גייסה השקעה משמעותית ופיתחה מוצר עם ביקוש אמיתי בשוק – הוא בחר לעצור את קצב הפיתוח. למה? כי בתוך עודף ההזדמנויות והלחצים, הצוות נאלץ לקבל עשרות החלטות ביום בלי עוגנים אסטרטגיים ברורים.

העולם הניהולי הישן התבסס על לוגיקה ליניארית: תכנון, ביצוע, תוצאה, וזה עבד בתקופה של יציבות. אבל היום – במצב של של חוסר ודאות, נדרש מודל גמיש שמבין שהעולם אינו דטרמיניסטי, אלא הסתברותי, דינמי ורב-מצבי.

אנחנו חיים בעולם שבו עידן הקרח הוא לא רק היסטוריה, אלא גם מטאפורה למצבים של קיפאון מנטלי או שוק כלכלי. ניהול קוונטי הוא תפיסת עולם חדשה שמלמדת אותנו לקבל אי-ודאות, לא לפחד משינויים ולפעול מתוך ראייה הוליסטית ומחוברת.

גישת הניהול הקוונטי המבוססת על עקרונות הפיזיקה הקוונטית, שמספקת כלים מעשיים להובלה בסביבה משתנה ויש לה שלושה עקרונות מפתח:

1. שזירה ארגונית – הכל מחובר להכל

בפיזיקה, שזירה קוונטית מתארת מצב שבו שני חלקיקים נשארים מחוברים גם ממרחקים עצומים, כך ששינוי באחד משפיע מיידית על השני בלי קשר למרחק ולמקום. בארגון כל יחידה, אדם או תהליך משפיעים בזמן אמת על האחרים, גם אם לא נראה קשר ישיר. השינוי שמנהלים צריכים לעשות הוא להבין שאין "מחלקות מבודדות" – נדרש סנכרון מתמיד, זרימת מידע חכמה ומודעות למערכות הקשר.

בארגון כל יחידה, אדם או תהליך משפיעים בזמן אמת על האחרים, גם אם לא נראה קשר ישיר. השינוי שמנהלים צריכים לעשות הוא להבין שאין "מחלקות מבודדות" – נדרש סנכרון מתמיד, זרימת מידע חכמה ומודעות למערכות הקשר

ככל שנייצר חיבוריות בתוך הארגון, הן ברמה התהליכית והן ברמה הטכנולוגית, כך ננחיל ונטמיע את איכויות השזירה הקוונטית שתקנה חוסן ארגוני, גמישות, יכולת השתנות תוך כדי תנועה, התחדשות ועוד. במילים אחרות, כל מנהל ומנהלת יכולים לייצר רשת נוירונים להעברת מידע, ליצירת שיתופי פעולה ושינויים תוך כדי תנועה.

איך עושים את זה?

ברמה הטכנולוגית נטמיע את העיקרון על ידי שילוב מערכות BI/AI שמנטרות בזמן אמת קשרים בין תהליכים, עובדים ויחידות – ומאפשרות תגובה מהירה לשינויים. ברמה התהליכית, יש לאמץ כלים שיעזרו לזהות ולנהל קשרים והשפעות בין אנשים, צוותים ותהליכים לפי רמת ההשפעה האמיתי, ולא רק היררכיה פורמלית.

התהליך מתחיל בזיהוי מוקד ההשפעה – איזה שינוי, אדם או מהלך מעוררים תזוזה במערכת? לאחר מכן ממפים את הקשרים השזורים אליו: מי מושפע, מי מחבר או מנתק, ובאילו רבדים – רגשיים, מנטליים, רעיוניים או פוליטיים. בשלב הבא מנתחים את איכות ועוצמת ההשפעה – האם יש תמיכה, התנגדות או חוסר אמון? מכאן נגזרת פעולה מכוונת: צעד מדויק במקום הנכון, דרך האדם שמחזיק את "המפתח" לשינוי. לבסוף, מנטרים את התהודה – בודקים מה השתנה, מה התחזק או השתחרר, ואם נוצרה תנועה חדשה במערכת.

2. ניהול מספר אסטרטגיות בו-זמנית

במכניקת הקוונטים, חלקיק יכול להימצא במספר מצבים במקביל עד שמתרחשת מדידה. גם מנהלים יכולים – ואף צריכים – לפעול במקביל במספר כיוונים, מבלי להיצמד לאסטרטגיה אחת בלבד.

איך עושים את זה? יוצרים מפת סופרפוזיציה לקבלת החלטות במצבים מורכבים, ובמילים אחרות: ניהול פורטפוליו של תרחישים. צרו מספר תוכניות אסטרטגיות במקביל (תוכנית שמרנית, אגרסיבית, טכנולוגית וכו'), תוך ניתוח דינמי של כל אחת לפי התפתחות השוק. כך, במצב של ריבוי אפשרויות או קונפליקטים פנימיים, אפשר לעצור ולחזור ל"מפת האפשרויות" ולבחון איזו מהן מתאימה למצב. כך לא נתקעים על כיוון אחד מהר מדי, אלא שומרים על גמישות ובוחרים בזמן הנכון – בצורה שקולה, ברורה ויצירתית יותר.

רוצים לקבל את הניולזטר השבועי של ITtime? הירשמו כאן 

איך בונים את מפת הסופרפוזיציה? בשלב הראשון מנסחים את הדילמה בלי לצמצם מראש – שואלים שאלה רחבה שתפתח אפשרויות. למשל: במקום לשאול "האם להשקיע בפיתוח מוצר חדש או להמתין?", תשאלו "איך אפשר לייצר צמיחה עסקית ברבעון הקרוב?

במכניקת הקוונטים, חלקיק יכול להימצא במספר מצבים במקביל עד שמתרחשת מדידה. גם מנהלים יכולים – ואף צריכים – לפעול במקביל במספר כיוונים, מבלי להיצמד לאסטרטגיה אחת בלבד

אחר כך רושמים את כל האופציות. למשל, כשאתם מתלבטים לגבי התייעלות תפעולית תכתבו את כל האפשרויות: "להכפיל את מספר העובדים", "להעביר הכול לאוטומציה", "לסגור זמנית את אחד מסניפי החברה", ואפילו "להציע שירות חינמי זמני כדי למשוך לקוחות חדשים" – רשמו באופן חופשי גם אפשרויות שנראות בלתי סבירות – הן יכולות לפתוח כיווני חשיבה מפתיעים.

בשלב הבא בודקים מה עומד מאחורי כל אפשרות. לדוגמה, ההחלטה לצמצם הוצאות ולפטר עובדים עשויה לנבוע מפחד, הרחבת פעילות והשקעה בטכנולוגיה חדשה יכולה לנבוע מחזון או מעוצמה ולתמוך בעובדים ולספוג הפסדים זמניים מבוססת אולי על חמלה. ההבנה מה מניע כל החלטה עוזרת לבחור מתוך מודעות ולא מתוך תגובה אוטומטית.

בשלב הרביעי לא ממהרים להחליט – נותנים זמן למחשבות להתבשל, מגדירים מדדים – למשל שביעות רצון לקוחות, החזר השקעה או הגברת חשיפה – עוקבים אחר המדדים ובוחנים את הנתונים לאורך זמן. תנו לעצמכם שבועיים-שלושה לשהות עם האפשרויות האלו, ורק אז קבלו החלטה שמבוססת על נתונים ועל תחושת ביטחון פנימית.

נוצר באמצעות AI

3. הסתברות במקום שליטה

בעולם הפיזיקה עקרון אי-הוודאות קובע שאי אפשר לדעת בו זמנית את המיקום והמהירות של חלקיק. גם בניהול, אין ודאות מלאה – ולנסות להיאחז בה בכוח רק יוצר לחץ, קיפאון ותגובות לא מיטיבות. במקום זה, כדאי לאמץ הסתכלות הסתברותית: לפעול מתוך מודעות, גמישות ושליטה פנימית, גם כשאין בהירות מלאה.

יש לכך דוגמאות חיות – תסתכלו על Tesla שפועלת במקביל בכמה תחומים כמו רכב, אנרגיה ו-AI, כך שאם תחום אחד נתקע, האחרים ממשיכים; Amazon משלבת תפעול, לוגיסטיקה ו-AI בזמן אמת כדי לשמור על גמישות תגובה; ו-Netflix לא מהמרת על הצלחה אחת, אלא מייצרת מגוון תכנים ומבוססת על למידה הסתברותית של מה הקהל רוצה.

אז איך עושים את זה בפועל? השלב הראשון הוא לזהות ולנסח במדויק את מרחב האי-ודאות – מה בדיוק לא ידוע או לא פתור כרגע? אחר כך בודקים מה מרגישים מול זה: פחד, לחץ, סקרנות? איזה דפוס תגובה אוטומטי זה מפעיל אצלכם? בשלב השלישי מנסים לשנות את זווית ההסתכלות – מה מתוך המצב הזה דווקא פותח הזדמנות חדשה, אילו כיוונים לא היו נפתחים אם הכול היה ברור?

כל עדכוני ה-IT, תשתית וטכנולוגיה בערוץ הטלגרם של ITtime

במקום לחפש החלטה גדולה, עוברים לתנועה קטנה – עושים צעד אחד פשוט כדי לבדוק כיוון בלי להתחייב, ואז מגיעים לשלב ההקשבה: מה חזר אליכם, מה הופתעתם לגלות ואילו הזדמנויות נפתחו בעקבות הפעולה הקטנה שעשיתם? בתהליך כזה אולי תגלו שאתם מרחיבים את האפשרויות, מזהים נקודות גמישות (כלומר, תחומים שעדיין פתוחים לשינוי) ורואים תנועה הדרגתית, מבוססת ניסוי ולמידה, במקום החלטות סופיות. כדי לשמור על תחושת יציבות, אפשר לזהות מה כן בשליטתכם כרגע ולחזק את זה.

כלי טכנולוגי שיכול לסייע כאן הוא מערכות מבוססות AI ולמידת מכונה, שמציעות המלצות הסתברותיות ומנטרות תרחישים משתנים בזמן אמת.

ההשפעה על העובדים

ניהול קוונטי הוא לא רק עניין של אסטרטגיה – הוא קודם כול אנושי, ובמציאות משתנה גם העובדים צריכים גמישות, מבנה שמאפשר להשתנות יחד עם הארגון – תפקידים שזזים לפי צורך, ולא לפי היררכיה, למידה מתמדת ומשוב שמתעדכן בזמן אמת.

הטכנולוגיה כאן כדי להעצים, לא להחליף – הכניסו אוטומציות לתהליכים פשוטים כדי לפנות מקום לעובדים לעסוק בהחלטות מורכבות, יצירתיות ובקרה. המפתח הוא ליצור מערכת יחסים של win-win בין האדם לטכנולוגיה: היא צריכה לעזור להם, לא לבקר אותם.

למידה מותאמת אישית בעזרת AI יכולה לקדם עובדים בדיוק איפה שהם צריכים. ואפילו אפשר לאמן סוכן – עוזר אישי מבוסס AI – שילווה כל עובד בהתפתחות שלו, כי כשמנהלים משקיעים בהתפתחות מדויקת של עובדים – הם יוצרים יתרון תחרותי אנושי שלא ניתן להעתיק.

שרה שוורץ היא בעלים של קוונטום, מפתחת של שיטת Being-Techno-Logic