"מנהלי IT חיים במתח שבין 'אל תיגעו בזה' ו'למה זה לא באוטומציה'"

אם הצוות עובד לבד – הניהול טוב. אילוסטרציה: Lisa from Pexels

ניהול בעולמות הטכנולוגיה נע בתפר העדין שבין הבנה טכנית עמוקה, מרדף אחרי יעדים, שמירה על רלוונטיות בעולם שמשתנה שיכול להשתנות גם בן לילה וכמובן כישורי מנהיגות אנושיים כדי להוביל צוות של ג'וניורים, סניורים וטאלנטים.

בעוד שכל מנהל או מנהלת מביאים גישה ייחודית למשרד, ישנן דילמות משותפות שמאתגרות את כולם: איך מאזנים בין יציבות תפעולית לחדשנות, איך מעודדים מצוינות לצד עניין בתפקיד, איך מתמודדים עם המשימות הסיזיפיות הבלתי נמנעות? וגם – האם יש הבדל בין ניהול בעולם הטכנולוגי לניהול בעולמות אחרים?

חמישה מנהלים ומנהלות בכירים הציגו בפני ITtime את ה"אני מאמין" שלהם. בעוד שחלקם מעדיפים גישה של "מנהל-מאמן" ואחרים בוחרים בדמות "מנהלת מגשרת", ניכרת הסכמה על נקודה אחת: המנהל הטוב ביותר הוא זה שמצליח לגדל צוות שיעבוד טוב גם בלעדיו.

מה מדליק את העובדים ומה החלומות שלהם

איך מתחילים תפקיד כמנהל טכנולוגי? התשובה הראשונה שעולה מכל המרואיינים, היא פשוטה אך מהותית – הקשבה. העובדה שהמרואיינים סיפקו את התשובה הזאת בנפרד אחד מהשני, מחזקת את העובדה שמדובר בעקרון ניהולי אולי מובן מאליו, אבל מאוד חשוב ליסוד של עבודה עם צוות תחתיך.

שחר גייגר מאור, CISO ב-FULLPATH

"הדבר הראשון שעשיתי היה להבין את השטח. הקדשתי זמן וישבתי עם כל אחד מהצוותים – לא כדי 'לנהל', אלא כדי להקשיב. להבין מה כואב, מה עובד וממה פשוט מתעלמים כבר שנים", מסביר שחר גייגר מאור, מנהל אבטחת מידע בחברת Fullpath, המפתחת פלטפורמה טכנולוגית לשוק הרכב האמריקאי ועובדת עם יותר מ-1,200 לקוחות.

גם אבי שלג Global Head of IT & RPA בחברת Cato Networks, המספקת פתרון אבטחה ותקשורת ארגונית מבוסס ענן, אומר דברים דומים: "הדבר הראשון והמשמעותי שעשיתי היה להבין לעומק את האנשים – לא את התשתיות, לא את הפרויקטים, אלא את הצוות. הקשבתי, שאלתי, זיהיתי את הכאבים ואת החוזקות".

אליהם מצטרפת עינת שמעוני, מנהלת אבטחת מידע ו-IT בלושה, סטארטאפ שפיתח פלטפורמת דאטה שמסייעת לחברות להבין מי הלקוחות הבאים שלהם, מתי לפנות ולמה. "הדבר הראשון שעשיתי היה להקשיב", היא מספרת, "לפני קבלת החלטות ויצירת תוכנית עסקית, נכנסתי לשיחות אחד על אחד עם כל חבר צוות, כולל שותפים בארגון מהיחידות השונות והבנתי מה הכאבים, ומהם הדברים שהם גאים בהם".

הדבר הראשון שעשיתי הוא להבין מה כואב, מה עובד וממה פשוט מתעלמים כבר שנים

גישה דומה מציג גם דוד בן טולילה, יו"ר חברת Energy Team, המספקת ייעוץ IT ושירותים טכנולוגיים ומתמחה בשירותים בתחומי אסטרטגיית IT, תשתיות ו-Cloud, דיגיטל ומערכות מידע, וסגן יו"ר הלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל. בן טולילה אומר ש"הדבר הראשון שעשיתי היה לשבת עם כל אחד מחברי הצוות בשיחה אישית. לא על עבודה, אלא על מי הוא כאדם, מניין מגיע ולא פחות חשוב לאן מדליק אותו להגיע, מה מניע אותו, מהו החלום".

ליאת כהן, Director Of Security & IT ב-Connecteam, חברת מוצר גלובלית שמפתחת פלטפורמה לניהול עובדים ללא מחשב (Deskless) מציגה זווית אחרת של חשיבותה של התקשורת בעבודת הצוות. "במהלך השנים שלי כמנהלת אני חושבת שהדבר המשמעותי שעשיתי זה לרתום את העובדים והצוותים לדעת לעבוד ביחד", היא משתפת, "אפשר לדבר על שינויים מקצועיים וטכנולוגיים, אבל זה החלק הקל. אם יש סינרגיה ואמון בין כל חברי הצוות, התהליכים המקצועיים יתרחשו לבד ממקום של אכפתיות ורצון לשינוי".

כל עדכוני ה-IT, תשתית וטכנולוגיה בערוץ הטלגרם של ITtime

להוביל חדשנות ולשמור על יציבות

ניהול בעולמות הטכנולוגיה מציב אתגרים שלא קיימים בתחומים אחרים. קיים מתח בין הצורך לשמור על יציבות תפעולית – כי בכל זאת, יש לקוחות וצריך שהמוצרים יעבדו – ובין הדחיפה לחדשנות. צריך לפעמים לצאת מהשגרה הלחוצה כדי להביט קדימה ולהתחבר לטכנולוגיות חדשות יותר, אחרת יקום מתחרה ותיק או חדש שיעשה את זה, והלקוחות לא יהססו לעבור.

"בניהול IT, אתה חי בתוך פרדוקס, ומתח פנימי בין 'אל תיגע בזה' לבין 'למה זה עוד לא באוטומציה'", מתאר מאור, "האתגר הוא לנהל צוותים שהם גם שומרי הסף של היציבות, וגם אמורים לייצר תשתית דינמית לארגון שזז מהר.

מנהלי IT לא אחראים רק לסוויץ’ או לסקריפט, אלא גם לחוויית העבודה של כל עובד בארגון

"מצד אחד, מצופה מאיתנו לשמור על רציפות תפעולית ברמה הגבוהה ביותר", אומר שלג, "ומנגד, עלינו להוביל חדשנות ולהטמיע שינויים במהירות. האתגר הייחודי הוא לדעת לזהות מתי לשבור שגרה ומתי להגן עליה, זה דורש מנהיגות גמישה, אך גם יכולת לקבל החלטות טכנולוגיות ואסטרטגיות מדויקות תחת לחץ".

עינת שמעוני, CISO בלושה. צילום: פרטי

"קצב השינויים הוא מהיר מאוד. הכול מתיישן מהר – טכנולוגיות, ארכיטקטורות, ואפילו מודלים של אבטחת מידע", אומרת שמעוני, "המשמעות היא שלא רק צריך לנהל את הצוות, צריך להוביל למידה מתמדת ושינוי תמידי, תוך שמירה על יציבות תפעולית". היא מוסיפה ואומרת כי "מנהלי IT לא אחראים רק לסוויץ’ או לסקריפט, אלא גם לחוויית העבודה של כל עובד בארגון. זה מצריך רמת אמפתיה ואחריות נדירה".

"ב-IT מנהלים אנשים שכנראה יודעים יותר ממך בתחום שלהם. האתגר הוא לדעת איך בכל אינטרקציה עם עובד אפשר לתת לו ערך – נקודת מבט שונה על העבודה שלו והחשיבות שלה, חיבור בין הטכנולוגיה לעסק", מתאר בן טולילה ומוסיף טיפ יקר ערך "צריך להבין מספיק כדי לשאול את השאלות הנכונות, אבל לא עד כדי כך שתעיק ותפריע".

"בלי IT ארגון לא יכול להתקיים", אומרת כהן, "ולכן חשוב לוודא שיש צוות איכותי שיודע גם לתת שירות טוב לעובדים, וגם לעבוד בתהליכים מסודרים, להכיר את המערכות ולחשוב על אוטומציות לשיפור החוויה של העובדים", היא אומרת ומוסיפה כי בכובע השני שלה כ-CISO לא פחות משמעותי למצוא את האיזון בתשומת הלב בין אבטחת המידע ל-IT.

איך מתמודדים עם אינדבידואליסטים?

אבי שלג, Global Head of IT & RPA בחברת Caro Networks

צוות מקצועי זה דבר אחד, וצוות שנעים לעבוד בו יכול להיות משהו אחר לגמרי. מנהלים מחפשים את העובדים שייכנסו בול ל"תרבות הארגונית", כלומר שיסתדרו עם שאר חברי הצוות כדי שיהיו מינימום חיכוכים. אבל זה החלום, לא בהכרח המציאות. בכל צוות – ולא משנה הסקטור – יש את ה"זאבים הבודדים". לפעמים הם יושבים עם אוזניות (ככל שיש אוזניות שמתאימות לראש של זאב) וממעטים באינטראקציה, ויש גם מי שממש נכנס לעימותים.

איך מתמודדים עם "עובדים סוררים" בסביבת עבודה תובענית שבה כל רגע יכול להיות מאוד קריטי למאות אלפי עד מיליוני לקוחות, כמו בעולם הטק?

"זה מתחיל בהכרה בכך שלא כולם חייבים להיות חברים – אבל כולם חייבים לכבד ולהקשיב. אני משתדל ליצור סביבת עבודה שיש בה הרבה שקיפות, גם ברמת היעדים וגם ברמת הפידבק. כשמישהו מרגיש שמקשיבים לו, גם אם הוא אינדיבידואליסט – הוא נותן יותר מעצמו", מסביר מאור.

שלג מציג גישה דומה. "לא כולם צריכים להיות 'חברתיים', אבל כולם צריכים להבין את הערך של שיתוף פעולה", הוא אומר, "המפתח הוא בהגדרת תרבות ולא רק בתיאום ציפיות. אני תמיד שם דגש על שקיפות, הקשבה אקטיבית, ושיח ישיר גם אם לא תמיד נעים".

כשיש חיכוכים, אני מביא את כולם לחדר אחד ושואל 'איך נפתור את זה בלי לשרוף את הבניין?

על פי שמעוני, אבני יסוד לניהול בריא הם פתיחות ושקיפות. "הכול מתחיל בתיאום ציפיות, ולא פחות חשוב ליצור סביבה בטוחה רגשית – כזו שמאפשרת לעובדים לשים דברים על השולחן, לדבר על קשיים בזמן אמת ולהתמודד מבלי לשמור בבטן עד שהמצב מתפוצץ", היא אומרת.

ליאת כהן, Director Of Security & IT ב-Connecteam

כיצד נוצר חוסר בתקשורת? בן טולילה מסביר בפשטות כי לראייתו מדובר בעודף של פרשנויות. "כשיש חיכוכים, אני מביא את כולם לחדר אחד ושואל 'איך נפתור את זה בלי לשרוף את הבניין?'" לדבריו, הזאבים הבודדים הם לפעמים הכי טובים, "רק צריך למצוא להם את הפרויקט שמתאים להם ואת הקפסולה הארגונית שתעטוף אותם".

כהן מביאה פרספקטיבה חיובית לדיון: "אני מאמינה שאפשר לרתום את כולם להכל. כולם רוצים להיות חלק ממשהו ולהרגיש שייכות". היא אומרת כי חשוב לייצר אינטרקציות שלא קשורות לעבודה: "להכיר את התחביבים, המשפחה, החברים. לשמוע על סיפורים אישיים, לשמוע על בעיות ולנסות לעזור". בצוות שלה יש שיתוף פעולה ואפס אגו: "ההחלטות מתקבלות ביחד, יש הסבר ורציונל מאחורי הדברים וכל חברי הצוות חשופים לכל המידע והידע".

לקדם או לא לקדם?

אחד האתגרים הגדולים בניהול טכנולוגי הוא שמירה על עובדות ועובדים מצוינים מבלי שירגישו שהתפקיד קטן עליהם או שאין להם לאן להתפתח. מצד שני, אם מקדמים אותם לעמדת ניהול או לתפקיד אחר, עשויים להפסיד את הכישרון והיכולות שלהם בתפקיד הנוכחי. מה אפשר לעשות כדי להתגבר על זה?

הדרך לשמר טאלנט היא להציב אתגר מתמשך, לאו דווקא על ידי קידום תפקיד, אלא באמצעות עומק, רוחב והשפעה

"אני משתדל לזהות מה באמת מדליק את אותו אדם" מעיד מאור, "זה יכול להיות תחום טכנולוגי, אחריות ניהולית או פשוט חופש ליצור. ואז אני בונה סביב זה: נותן לו חופש להוביל פרויקטים, לחקור תחומים חדשים, להיות המנטור של אחרים".

שלג מציע פתרון עם טוויסט אחר: "הדרך לשמר טאלנט היא להציב לו אתגר מתמשך, לאו דווקא על ידי קידום תפקיד, אלא באמצעות עומק, רוחב והשפעה. אני משקיע בנתינת אחריות על תחומים, להכניס אותם להחלטות אסטרטגיות ולאפשר להם להיות מובילי שינוי — לא רק מבצעים".

דוד בן טולילה, יו"ר חברת Energy Team, וסגן יו"ר הלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל. צילום: יח"צ

בן טולילה מסכים. לדבריו, "במרבית המקרים, המקומות בהם הטאלנט מצטיין הוא מקום שהחברה יכולה להיתרם בו. אז אני נותן להם לבחור להשתתף באחוז מהזמן שלהם בפרויקט שמעניין אותם, גם אם זה לא ישירות קשור למשימות שלהם. המטרה היא שהם ירגישו שהם צומחים, לא רק מבצעים".

שמעוני מאמינה שטאלנט טוב לא תמיד חייב להתקדם לתפקיד ניהולי ולפעמים ההפך הוא הנכון "אני יוצרת מסלול של מומחיות, אנשים יכולים להוביל פרויקטים רוחביים, להיות מנטורים, להוביל החלטות אסטרטגיות גם ללא שינוי בטייטל". לדבריה, "הכי חשוב זה להיות בשיח פתוח עם האדם: מה מאתגר אותו? מה מעכב אותו? מה הוא רוצה ללמוד?", היא משתפת.

כהן מדגישה את החשיבות של מעורבות רחבה: "ככל שחברי הצוות מעורבים ויוזמים תהליכים, פרויקטים ושימוש בטכנולוגיות הם ירגישו מאותגרים. אני מאוד מאמינה לא לסגור את הצוותים בקופסה, אלא לתת להם להתנסות גם בתחומים אחרים על חשבון שעות עבודה".

נוצר באמצעות AI

"המשימות הסיזיפיות ב-IT צריכות למות"

עולם הטכנולוגיה, כפי שיודע כל מי שפתח מחשב, מלא במשימות חוזרות ונשנות. איך מתמודדים עם האתגר הזה – האם AI ואוטומציה הם תמיד הפתרון הנכון? לא באופן גורף.

"אני מאמין שכשמשהו חוזר על עצמו יותר מפעמיים צריך לעצור ולשאול למה", אומר מאור, "לא כל דבר צריך אוטומציה ביום הראשון, אבל כן צריכה להיות מנטליות של שיפור תמידי. אני גם משתדל לדבר על זה עם הצוות – לא להסתיר את השחיקה, אלא להכיר בה ולחפש ביחד פתרונות".
שלג אומר שמשימות סיזיפיות שוחקות טאלנטים, פוגעות באפקטיביות ומייצרות תסכול. "אחת המטרות המרכזיות שלי כמנהל IT & RPA היא לזהות תהליכים כאלה ולהפוך אותם לתהליכי ערך מוסף", הוא אומר, ומוסיף כי "אני מאמין שמה שניתן לעשות באופן אוטומטי, חייב לעבור אוטומציה".

מנועי AI מקצרים את זמני הלמידה ויכולים לסגור פערי ידע בתוך הצוות

בן טולילה מסכים. "המשימות הסיזיפיות ב-IT צריכות למות", הוא אומר, "כל משימה שחוזרת על עצמה יותר מפעמיים היא מועמדת לאוטומציה או לפחות לטמפלייט. היום בעידן ה-AI המסר שלי לעובדים הוא לא לעשות שום משימה לפני שבדקתם האם היא אפשרית בכלי AI", הוא מסביר.
"אני לא מאמינה בלשמר את המצב התפעולי הקיים", משתפת שמעוני, "אם משימה חוזרת על עצמה, צריך לייעל אותה. אני דוחפת אוטומציה בכל מקום שאפשר: בתהליכי קליטת עובדים, ניהול הרשאות, תמיכה שגרתית. אבל לא פחות חשוב – אני משתפת את הצוות בהחלטות".

כהן אומרת כי "השימוש באוטומציות מאפשר לחסוך פעולות רפטטיביות ולבצע את המשימה בשלמותה או לפחות לקדם אותה עד לשלב קבלת ההחלטה" היא מוסיפה כי "מנועי AI מקצרים את זמני הלמידה ויכולים לעזור בתהליכי העבודה השוטפים, בתהליכי למידה של מערכות טכנולוגיות חדשות וגם לסגור פערי ידע בתוך הצוות".

לראות את האדם שמאחורי התפקיד

המנהלים הטובים ביותר, כך נראה, הם אלה שמצליחים ליצור סביבה שבה הצוות יכול לפרוח מקצועית ובמקביל לשמור על יציבות תפעולית. נראה כי היכולת לראות את האדם שמאחורי התפקיד ומתן תחושת שייכות הם הבסיס שמאפשר לא רק להוביל צוות, אלא גם להניע שינוי אמיתי בארגון.

מנהלות ומנהלי IT שנכנסים לעומקם של דברים, שואלים את השאלות הנכונות ויוצרים מרחב בטוח לשיח פתוח, בונים לא רק צוותים טובים יותר, אלא תרבות ארגונית שמסוגלת לצמוח ולשרוד את מבחני הזמן והטכנולוגיה. בסופו של דבר, כפי שאומר בן טולילה: "הניהול הטוב ביותר שלי זה כשאני מצליח להיעלם, כשהצוות עובד כל כך טוב ביחד שהוא כבר לא צריך אותי".